처음 예산을 만들 때 전년도 숫자를 열어 매출에 10퍼센트쯤 더하고 비용을 조금 줄여 보기 좋은 이익을 내는 경영자가 많습니다. 그러나 연말이 되면 매출은 그대로 따라오지 않았고, 계획에 없던 비용이 나왔으며, 손익계산서는 흑자인데 통장은 빠듯합니다.
이 가이드는 실제 고객에서 매출을 쌓는 단계부터 매달 실적을 비교하는 단계까지, 첫 예산을 일곱 단계로 설명합니다. 서비스업 가상 사례, 숫자를 의사결정에 쓰는 방법, 비용을 미리 묶어 두는 계약의 주의점도 다룹니다.
핵심 답변
쓸 수 있는 예산은 셀 수 있는 것에서 시작합니다. 고객 목록, 실제로 처리할 수 있는 업무량, 가격, 이미 묶여 있는 계약입니다. 바라는 성장률에서 시작하지 않습니다. 그다음 변동비, 고정비, 설비투자를 나누고 현금 예산을 따로 만듭니다. 고객은 판매보다 늦게 지급하고 세금에는 고유한 주기가 있기 때문입니다. 마지막으로 항목마다 책임자와 승인 한도를 정하고, 차이가 얼마면 설명이 필요한지 기준을 두어 매달 실적을 예산과 비교합니다.
법적 규칙 일반적인 SME에 별도의 연간 예산 작성을 의무화하는 규정은 확인하지 못했습니다. 필요한 것은 회계기간별 실제 장부와 재무제표입니다. 예산은 관리 도구이지만 임대차 계약, 최소 구매 조항, 구독 계약, 고객 결제 조건처럼 예산의 여러 부분이 법과 직접 맞닿아 있습니다. 이들은 한 해가 시작되기 전에 예산의 숫자를 고정해 버립니다.
저희의 실무적 시각 좋은 예산은 숫자가 어긋나기 시작한 달에 경영자가 더 빨리 결정하도록 돕는 문서입니다. 만들어서 서랍에 넣는 문서가 아닙니다. 선택해야 한다면 일 년에 한 번 열어 보는 정밀한 예산보다, 단순해도 매달 비교하는 예산을 택하십시오.
1. 왜 "전년도에 10퍼센트 더하기" 예산은 쓸 수 없는가
늘어난 부분이 어느 고객에게서 나오는지 답하지 못합니다. 매출의 4분의 1을 차지하는 대형 고객이 한 곳 떠나면 10퍼센트라는 숫자는 아무 도움이 되지 않습니다. 늘어난 일을 처리할 사람이나 설비가 있는지도 묻지 않습니다. 비용도 같은 비율로 올리기 쉬운데, 일부는 계약에 따라 오르는 구속적 비용이고 일부는 선택할 수 있는 비용입니다.
더 나은 방법은 아래에서 위로 쌓는 것입니다. 목록, 수량, 가격을 먼저 놓고 합계를 냅니다. 성장률은 검증할 수 있는 결과이지 출발 가정이 아닙니다.
2. 1단계 고객과 처리 능력으로 매출 추정하기
- 고객 또는 고객군을 목록으로 만든다. 계약된 정기 고객, 프로젝트 고객, 비정기 또는 시간제 고객으로 나눕니다. 확실성이 다르기 때문입니다.
- 수량에 가격을 곱한다. 예를 들어 갱신하는 고객 수에 월 요금을 곱하거나, 건수에 평균 단가를 곱합니다. 전년도 실적이 있으면 그것을 쓰고, 없으면 제출한 견적서와 희망이 아닌 실제 수주율을 씁니다.
- 확신 수준을 나눈다. 계약 완료분은 전액, 견적 중인 것은 과거 수주율, 구매자의 뒷받침이 없는 부분은 별도의 도전 목표로 둡니다.
- 처리 능력을 확인한다. 매출에 필요한 시간을 실제로 판매할 수 있는 시간과 비교합니다. 총 근무시간이 아닙니다. 회의, 휴가, 교육, 내부 업무를 빼야 합니다. 매출이 능력을 넘으면 증원이나 외주 비용을 예산에 넣거나 매출을 낮춰야 합니다.
3. 2단계 변동비
변동비는 매출이나 수량에 따라 오르내립니다. 매입 상품, 원재료, 운송비, 수수료, 결제 수수료, 건별 외주비 등입니다. 실제 발생 실적에 근거해 단위당 금액이나 매출 대비 비율로 둡니다.
매출에서 변동비를 뺀 금액이 공헌이익입니다. 고정비를 지급하고 남는 자금이며, 아래 사례에서 손익분기점을 구할 때 쓰는 숫자입니다.
4. 3단계 고정비
고정비는 매출이 줄어도 계속 발생합니다. 정규 급여와 사업주 추가 부담, 임차료, 기본 공과금, 소프트웨어 구독료, 기장 및 감사 비용, 보험, 정기 마케팅비 등입니다. 결정을 쉽게 하도록 세 그룹으로 나눕니다.
| 그룹 | 예 | 얼마나 빨리 줄일 수 있는가 |
|---|---|---|
| 계약으로 묶임 | 임차료, 연간 구독, 할부금 | 계약이 해지 가능한 시점까지는 불가. 조건 확인 필요 |
| 사람으로 묶임 | 급여, 정규 임금 | 느리며, 고용 종료에는 법적 비용도 따름 |
| 스스로 결정 가능 | 마케팅, 교육, 접대, 계획 외 사무용품 | 다음 달에 미루거나 줄일 수 있음 |
경영자나 주주가 회사에서 일한다면 실제로 지급할 금액으로 급여를 넣으십시오. 0으로 두고 나중에 배당으로 가져가는 방식은 예산상의 이익을 실제보다 좋게 보이게 합니다. 경영자가 인출하는 돈도 회사 자금과 제대로 구분해야 합니다. 대표의 급여, 배당, 가지급금, 주주 대여금을 참고하십시오.
5. 4단계 설비투자와 감가상각
설비투자는 컴퓨터, 공구, 기계, 차량, 인테리어처럼 여러 해에 걸쳐 쓰는 자산에 대한 지출입니다. 두 가지 이유로 별도의 표에 둡니다.
- 손익계산서에서 이 자산들은 구입한 해에 전액이 비용이 되지 않고, 내용연수에 걸쳐 감가상각으로 배분됩니다.
- 현금 예산에서는 지급일에 전액이 나갑니다. 현금으로 사면 통장 잔액이 곧바로 줄어듭니다.
설비투자를 일반 비용에 섞으면 이익이 너무 낮게 보여 판단이 틀어집니다. 어디에도 넣지 않으면 아무도 모르는 사이에 현금이 사라집니다. 감가상각의 인식 방법과 세무상 비율은 회계 담당자나 세무 자문가와 정하십시오. 아래 사례는 가정한 내용연수로 매년 같은 금액을 상각합니다.
6. 5단계 현금을 이익과 따로 보기
장부상 이익은 판매하거나 제공한 시점에 잡히지만 현금은 고객이 지급할 때 들어옵니다. 30일 외상을 주면 1월 매출은 2월의 현금이 됩니다. 성장이 빠를수록 매출채권에 묶이는 자금이 늘어납니다. 흑자 기업이 자금난을 겪는 주된 원인입니다. 이익은 나는데 현금이 부족할 때를 참고하십시오.
간단한 월별 현금 예산은 다음 순서로 만듭니다.
- 월초 현금
- 입금 예정액을 더한다. 판매일이 아니라 청구서의 지급 기일을 기준으로 한다
- 공급업체와 채권자에 대한 지급을 뺀다. 실제로 받는 외상 기간을 따른다
- 지급한 달의 설비투자를 뺀다
- 주기에 따른 세금과 납부액을 뺀다. 부가가치세 순납부액, 원천징수세, 사회보험료, 기한이 된 법인소득세
- 월말 현금을 정해 둔 최소 현금 수준과 비교한다
세금에 관한 주석입니다. 고객에게 받는 부가가치세는 회사의 수익이 아닙니다. 예산은 부가가치세 제외 금액으로 만들고 순납부액을 현금 예산에 넣으십시오. 각 세금의 신고 기한과 세율은 고시로 바뀔 수 있으므로 반드시 국세청이나 회계 담당자에게 확인하십시오. 이 가이드는 고정된 날짜를 제시하지 않습니다.
7. 6단계 예산 책임자와 승인 한도
책임자가 없는 예산은 초과해도 아무도 답하지 않는 예산입니다. 다음과 같이 설정합니다.
- 항목이나 범주마다 예산 책임자를 한 명 둡니다. 영업 담당 관리자는 매출과 수수료, 운영 담당 관리자는 변동비와 외주, 경영진은 임차료와 정기 계약을 맡는 식입니다.
- 승인 한도를 정합니다. 예산 안에서 누가 스스로 지출할 수 있는지, 예산이나 합의 금액을 넘을 때 누구에게 신청하는지, 회사 대표가 항상 승인하는 항목(수개월에 걸친 계약, 설비투자 등)은 무엇인지 정합니다.
- 회사의 권한 표와 연결합니다. 대표가 모든 것을 승인하는 회사의 권한 위임표를 참고하십시오.
8. 7단계 매월 예산 대비 실적과 차이 기준
전월 마감이 끝나면 매달 범주별로 예산, 실적, 차이, 이유를 담은 표를 만듭니다. 아래 기준은 SME를 위한 제안이므로 사업 규모에 맞춰 조정하십시오.
| 항목 | 설명이 필요한 기준 (가상 예시) |
|---|---|
| 총매출 | 예산을 5퍼센트 넘게 밑도는 상태가 두 달 연속 |
| 각 비용 범주 | 차이가 10퍼센트를 넘고 1만 바트를 넘음 |
| 설비투자 | 계획에 없는 건은 모두 지급 전에 승인 필요 |
| 월말 현금 | 정해 둔 최소 현금 수준 미만 |
| 연체 매출채권 | 합의한 비율 초과. 예를 들어 전체 매출채권의 5분의 1 |
차이가 나타나면 순서대로 세 가지를 묻습니다. 수량이 달랐는가, 가격이 달랐는가, 시기의 문제인가. 답에 따라 내릴 결정이 달라집니다. 결과는 월례 회의에 가져갑니다. 월례 경영 회의를 참고하십시오.
9. 가상 사례 SME 대상 IT 유지보수 서비스업
이 절의 숫자는 모두 방법을 설명하기 위한 가상 사례입니다. 특정 회사의 자료도 업계 표준도 아닙니다. 금액은 바트이며 부가가치세 제외입니다.
1단계 고객별 매출 (가상 사례)
| 고객군 | 수량 | 가격 | 연 매출 |
|---|---|---|---|
| 월 유지보수 계약 | 12곳 x 12개월 | 고객당 월 15,000 | 2,160,000 |
| 구축 프로젝트 | 10건 | 건당 80,000 | 800,000 |
| 시간제 작업 | 300시간 | 시간당 1,000 | 300,000 |
| 합계 | 3,260,000 |
처리 능력 확인 (가상 사례) 기술자 3명이 월 160시간씩 일하면 연 5,760시간입니다. 판매 가능 시간을 60퍼센트로 제한하면 3,456시간입니다. 필요한 일은 월 유지보수 1,152시간(고객당 월 8시간), 프로젝트 1,000시간(건당 100시간), 시간제 300시간으로 합계 2,452시간이며 상한의 약 71퍼센트입니다. 처리는 가능하지만 여유는 크지 않습니다.
2~4단계 비용과 지출 (가상 사례)
| 항목 | 산출 | 연간 |
|---|---|---|
| 변동비 재판매 라이선스와 클라우드 | 매출의 10퍼센트 | 326,000 |
| 공헌이익 | 3,260,000 빼기 326,000 | 2,934,000 |
| 기술자 3명 급여 | 28,000 x 3 x 12 | 1,008,000 |
| 사무 및 영업 1명 급여 | 22,000 x 12 | 264,000 |
| 상근 대표 급여 | 40,000 x 12 | 480,000 |
| 사업주 추가 부담과 복리후생 | 급여의 5퍼센트로 가정 | 87,600 |
| 사무실 임차료 | 18,000 x 12 | 216,000 |
| 소프트웨어 구독료 | 6,000 x 12 | 72,000 |
| 인터넷 및 전화 | 4,000 x 12 | 48,000 |
| 기장 및 감사 | 5,000 x 12 | 60,000 |
| 마케팅 | 5,000 x 12 | 60,000 |
| 보험 및 잡비 | 2,000 x 12 | 24,000 |
| 고정비 합계 | 2,319,600 | |
| 감가상각 | 장비 300,000을 5년 정액 | 60,000 |
| 세전 영업이익 | 2,934,000 빼기 2,319,600 빼기 60,000 | 554,400 |
영업이익은 매출의 약 17퍼센트입니다. 손익분기점은 (2,319,600 더하기 60,000)을 0.90으로 나눈 값으로, 매출 약 2,644,000바트입니다. 계획 매출은 이보다 약 19퍼센트 높아 어느 정도의 매출 감소는 흡수할 수 있습니다.
5단계 첫해 현금 (가상 사례) 회사가 연초에 매출채권이 없고, 연초에 장비 300,000바트를 현금으로 구입하며, 고객에게 평균 35일의 외상을 준다고 가정합니다. 연말 매출채권은 3,260,000을 365로 나눠 35를 곱한 약 313,000바트입니다.
| 항목 | 금액 |
|---|---|
| 세전 영업이익 | 554,400 |
| 감가상각 가산 (현금 지출 아님) | 60,000 |
| 매출채권 증가분 차감 | (313,000) |
| 장비 구입 차감 | (300,000) |
| 법인소득세, 배당, 차입 전 남는 현금 | 1,400 |
이 사례에서 장부상 이익은 554,400바트인데 손에 남는 현금은 거의 없습니다. 대표가 배당을 원하거나 회사가 법인소득세를 내야 한다면 예비 자금이나 한도 대출이 필요합니다. 이 사례의 최소 현금 수준은 월 고정비의 약 1.5배(2,319,600을 12로 나누면 약 193,300)로 대략 290,000바트입니다.
6, 7단계 책임자와 기준 (가상 사례) 영업 관리자가 매출과 매출채권, 운영 관리자가 변동비와 시간, 대표가 설비투자와 6개월을 넘는 약정을 승인합니다. 차이 기준은 앞 절의 표와 같습니다.
10. 예산이 이끌어 내는 의사결정
가상 사례를 이어 갑니다. 모든 숫자는 가상입니다.
| 결정 | 예산이 알려 주는 조건 | 가상 사례 |
|---|---|---|
| 채용 | 실제 가동이 상한의 85퍼센트를 두 달 연속 넘고 채울 일이 있음 | 네 번째 기술자는 연 약 28,000 x 12 x 1.05 = 352,800. 손익분기에는 약 352,800 나누기 0.90 = 392,000의 매출 증가 필요 |
| 가격 변경 | 인건비 대비 시간당 공헌이익이 낮음 | 월 요금을 15,000에서 16,500으로 올리면 고객이 모두 남을 때 연 216,000 증가. 한 곳을 잃어도 11곳 x 16,500 x 12 = 2,178,000으로 기존 2,160,000보다 약 18,000 많음 (잃은 고객의 변동비 미공제) |
| 비용 절감 | 현금이 최소 수준을 두 달 연속 밑돎 | 계약으로 묶인 항목이 아니라 마케팅 연 60,000처럼 스스로 정할 수 있는 항목부터 |
| 설비투자 연기 | 납세 전이나 매출채권이 쌓이는 연초에 현금 부족 | 테스트 장비 100,000을 3분기로 미뤄 연초 현금 부담을 줄임 |
원칙은 자금이 바닥난 뒤에 결정하지 않고, 미리 써 둔 기준에 결정을 연결하는 것입니다.
11. 비용을 묶는 계약 서명 전에 볼 법적 관점
고정비의 상당수는 계약에서 나옵니다. 서명 전에 월 금액만 보지 말고 계약 기간 전체의 부담을 예산에 넣으십시오.
- 사무실 또는 점포 임대차 계약. 기간, 임차료 인상, 보증금, 갱신, 중도 해지 위약금을 확인합니다. 민상법전 제538조에 따라 기간이 3년을 넘는 부동산 임대차는 서면으로 작성하여 관할 공무원에게 등록해야 하며, 그렇지 않으면 3년 동안만 강제할 수 있습니다. 인테리어에 큰 돈을 들이는 임차인은 등록을 중시하거나 계약 종료 시 보상을 협상해야 합니다. 읽어야 할 조건의 예는 기성 공장 임대차를 참고하십시오.
- 최소 구매 조항. 공급업체가 연간 최소 구매 수량을 요구하고 부족분의 지급을 요구할 수 있습니다. 매출이 줄어도 예산은 그 최소액을 부담해야 합니다.
- 구독 계약. 자동 갱신이며 해지에는 사전 통지가 필요한 경우가 많습니다. 통지 기한을 달력에 넣으십시오. 소프트웨어 구독 계약을 참고하십시오.
- 고객 결제 조건. 외상 기간과 회수 절차를 계약서와 견적서에 분명히 적습니다. 현금 예산에 직접 영향을 주기 때문입니다. 고객의 미지급 청구서를 참고하십시오.
- 특수관계인과의 계약. 이사 소유 부동산의 임차 등은 조건과 승인을 명확히 해야 합니다. 이사와의 임대차 및 매매 승인을 참고하십시오.
이 모든 것은 개별 계약의 문구에 달려 있습니다. 총 부담이 회사에 중요하다면 서명 전에 법률 지식이 있는 사람에게 읽히십시오.
12. 흔한 실수
- "전년도에 몇 퍼센트 더하기"로 예산을 만든다. 매출의 근거가 없고 처리 능력도 확인하지 않음
- 설비투자를 일반 비용에 섞는다. 이익이 왜곡되거나 현금 유출이 가려짐
- 현금 관점이 없다. 이익만 보고 고객의 늦은 지급과 세금 주기를 잊음
- 희망으로 매출을 잡는다. 계약 없는 고객을 전액으로 넣음
- 묶여 있는 계약을 잊는다. 자동 갱신, 최소 구매, 해마다 오르는 임차료 등
- 예산 책임자가 없다. 차이를 아무도 설명하지 않음
- 만들고 비교하지 않는다. 예산이 한 번만 열림
- 대표 본인의 보수를 넣지 않는다. 이익을 과대하게 보이게 하고 배당 판단을 그르침
13. 체크리스트
- 고객 또는 고객군 목록과 수량, 가격, 확신 수준
- 예산 매출 대비 처리 능력 확인
- 변동비, 고정비, 설비투자를 별도 표로 분리
- 감가상각과 손익분기점 계산
- 입금과 지급 기일에 맞추고 세금 주기를 포함한 월별 현금 예산
- 허용 가능한 최소 현금 수준 설정
- 모든 범주에 예산 책임자와 승인 한도 지정
- 차이 기준과 예산 대비 실적 월례 회의 일정 설정
- 비용을 묶는 계약을 갱신일, 해지 통지일과 함께 수집
- 숫자를 판단에 쓰기 전에 회계 담당자가 감가상각과 세무 처리를 확인
함께 읽기
- 이익은 나는데 현금이 부족할 때 — 이익과 현금이 어긋날 때
- 대표가 모든 것을 승인하는 회사의 권한 위임표 — 예산 책임자의 승인 한도 정하기
- 월례 경영 회의 — 예산 대비 실적 표를 안건으로 올리는 자리
- 고객의 미지급 청구서 — 입금이 예산보다 늦어질 때
- 회사 설립 첫해의 회계 — 회계 담당자가 대표에게 필요로 하는 것
- 일회성 프로젝트에서 월 정기 수익으로 — 매출의 확실성 높이기
쓸 수 있는 예산은 실제 고객과 처리 능력으로 만들고, 설비투자를 비용과 구분하며, 현금을 이익과 따로 보고, 예산 책임자와 사전에 합의한 기준 아래 매달 실적과 비교하는 예산입니다.
저희는 회사의 비용을 묶는 임대차 계약, 최소 구매 조항, 구독 계약의 검토, 고객과의 결제 조건 정비, 예산에 맞는 승인 권한 설계를 도와드립니다. 전화 +66 92 254 2045 또는 상세 내용을 보내 주세요. 사업계획 서비스와 회계·세무 서비스도 참고하십시오.
이 가이드는 수완와라 법률사무소가 발행했습니다 — 1986년에 설립된 콘깬(Khon Kaen) 주의 법률사무소입니다. 본 내용은 일반적인 정보일 뿐이며, 특정 사안에 대한 법률 자문이 아닙니다.
