不少经营者第一次做预算，是打开去年的数字，把销售加上 10% 左右，再稍微压一点费用，就得出一份好看的利润。到了年底，销售没有如期增长，出现了计划外的费用，利润表仍然盈利，银行账户却很紧张。
本指南用七个步骤说明第一次预算怎么做，从用真实客户堆出销售，到每月对比实际。内容还包括服务业的假设示例、怎样用数字做决策，以及预先锁定费用的合同要注意什么。
核心答案
可用的预算从看得见、数得清的东西开始：客户名单、实际能交付的工作量、价格，以及已经生效的合同。它不从心中期望的增长率开始。接着把变动成本、固定成本和资本支出分开，并另做一份现金预算，因为客户付款晚于销售，税款也有自己的周期。最后为每个项目指定负责人和审批额度，并设定差异达到多少需要解释的标准，按月把实际与预算对比。
法律规则 我们没有找到要求一般 SME 另行编制年度预算的规定。法律要求的是每个会计期间真实的账簿和财务报表。因此预算是一种管理工具，但它的不少部分直接碰到法律：租赁合同、最低采购条款、订阅合同和客户付款条件，都会在年度开始之前把预算数字固定下来。
我们的实务看法 好预算是在数字开始偏离的那个月，让经营者更快决策的文件，而不是做完就收进抽屉的文件。如果必须取舍，宁可做得简单但每月对比，也不要做得很细却一年只打开一次。
1. 为什么"去年加 10%"的预算不可用
它回答不了增加的部分来自谁。如果占销售四分之一的大客户走了一家，10% 这个数字毫无帮助。它也不问是否有人手或设备承接增加的工作。费用常常按同一比例上调，但其中有些是随合同递增的刚性承诺，有些是可以选择的。
更好的办法是自下而上：先列出名单、数量和价格，再得出总数。增长率是可以检验的结果，而不是一开始的假设。
2. 步骤一：从客户和承接能力估算销售
- 列出客户或客户群。 区分有合同的经常性客户、项目客户，以及零散或按小时计费的客户，因为它们的确定性不同。
- 用数量乘以价格。 例如续约客户数乘以月费，或项目数乘以平均单价。有去年的实际数据就用，没有就用已发出的报价和实际成交率，而不是希望的成交率。
- 区分把握程度。 已签约的按全额，报价中的按历史成交率，没有买家支撑的部分单列为冲刺目标。
- 核对承接能力。 把销售所需工时与实际能卖出的工时比较，后者不是全部工作时间，因为要扣除会议、休假、培训和内部事务。如果销售超过能力，预算里要有增员或外包的费用，或者把销售额调低。
3. 步骤二：变动成本
变动成本随销售或数量升降，例如进货成本、原材料、运费、佣金、支付手续费，或按项目计的外包费用。按实际发生的情况，设为单位金额或占销售额的比例。
销售额减去变动成本就是边际贡献。它是用来支付固定成本的资金，也是下面示例中计算盈亏平衡点所用的数字。
4. 步骤三：固定成本
即使销售下降，固定成本仍会发生：正式员工的工资和雇主附加负担、租金、基本水电通信费、软件订阅费、记账与审计费、保险、固定的营销费用等。为便于决策，分成三组。
| 组别 | 例子 | 能多快削减 |
|---|---|---|
| 被合同绑定 | 租金、年度订阅、分期付款 | 在合同到达可解约节点之前无法削减，需看条款 |
| 被人员绑定 | 工资、正式员工薪酬 | 较慢，终止雇佣还有法律成本 |
| 可自行决定 | 营销、培训、招待、计划外办公用品 | 下个月即可推迟或削减 |
如果经营者或股东在公司工作，请按实际打算支付的金额列入工资，不要设为零，之后再以分红方式拿走。设为零会让预算利润显得比实际好，而经营者提取的资金也应与公司资金妥善分开。参见老板工资、分红、垫款与股东借款。
5. 步骤四：资本支出与折旧
资本支出是购买可使用多年的资产的支出，例如电脑、工具、机器、车辆和装修。应单独列表，原因有两个。
- 在利润表中，这些资产不会在购买当年全额计入费用，而是在使用年限内以折旧的方式分摊。
- 在现金预算中，付款当天全额流出。用现金购买，银行余额立刻减少。
若把资本支出混入普通费用，利润会显得过低，决策随之出错。若哪里都不列，现金会在无人预见的情况下消失。折旧的确认方法和税务上适用的比率，应与会计人员或税务顾问确定。下面的示例按假设的使用年限逐年平均摊销。
6. 步骤五：把现金与利润分开看
账面利润在销售或交付时确认，而现金在客户付款时才进来。给 30 天账期，一月的收入就是二月的现金。业务增长越快，压在应收账款里的资金越多。这是盈利公司现金短缺的主要原因。参见有利润却缺现金。
简单的月度现金预算按以下顺序做。
- 月初现金
- 加上预计收款，按发票到期日而不是销售日计算
- 减去对供应商和债权人的付款，按他们实际给的账期计算
- 减去付款当月的资本支出
- 减去按周期缴纳的税款和各类缴款：应缴增值税净额、预扣税、社会保险缴费，以及到期的企业所得税
- 月末现金，与设定的最低现金水平对比
关于税的说明：向客户收取的增值税不是公司的收入。预算按不含增值税的数字编制，把应缴增值税净额放进现金预算。各税种的申报日期和税率可能随公告调整，务必向税务厅或会计人员核实。本指南不给出固定日期。
7. 步骤六：预算负责人与审批额度
没有负责人的预算，超支时没有人回答。可以这样设定。
- 每个项目或类别指定一位预算负责人：销售经理负责销售和佣金，运营经理负责变动成本和外包，管理层负责租金和长期合同。
- 设定审批额度：谁可以在预算内自行支出，超预算或超过约定金额时向谁申请，哪些事项必须由公司老板批准，例如跨月承诺和资本支出。
- 与公司的授权表衔接。参见老板什么都要批：授权审批矩阵。
8. 步骤七：按月对比预算与实际，并设定差异标准
上月结账后，每月按类别做一张表，包含预算、实际、差异和原因。下面的标准是对 SME 的建议，请按企业规模调整。
| 项目 | 需要解释的标准（假设示例） |
|---|---|
| 销售总额 | 连续两个月低于预算超过 5% |
| 各费用类别 | 差异超过 10% 且超过 1 万泰铢 |
| 资本支出 | 计划外的每一项都需在付款前获批 |
| 月末现金 | 低于设定的最低现金水平 |
| 逾期应收账款 | 超过约定比例，例如全部应收账款的五分之一 |
出现差异时，依次问三个问题：数量不同，价格不同，还是时间问题。不同答案导向不同决策。把结果带入月度会议。参见每月管理层会议。
9. 假设示例：面向 SME 的 IT 运维服务业务
本节所有数字都是用来说明方法的假设示例，不是任何公司的数据，也不是行业标准。金额单位为泰铢，不含增值税。
步骤一：按客户计算销售（假设示例）
| 客户群 | 数量 | 价格 | 年销售额 |
|---|---|---|---|
| 月度运维合同 | 12 家 x 12 个月 | 每家每月 15,000 | 2,160,000 |
| 安装实施项目 | 10 个 | 每个 80,000 | 800,000 |
| 按小时计费的工作 | 300 小时 | 每小时 1,000 | 300,000 |
| 合计 | 3,260,000 |
承接能力核对（假设示例） 三名技术员每人每月 160 小时，全年 5,760 小时。把可销售工时限制在 60%，得到 3,456 小时。所需工作为：月度运维 1,152 小时（每家每月 8 小时）、项目 1,000 小时（每个 100 小时）、按小时计费 300 小时，共 2,452 小时，约为上限的 71%。可以承接，但余量不大。
步骤二至四：成本与支出（假设示例）
| 项目 | 计算方式 | 全年 |
|---|---|---|
| 变动成本：转售的许可证与云服务 | 销售额的 10% | 326,000 |
| 边际贡献 | 3,260,000 减 326,000 | 2,934,000 |
| 三名技术员工资 | 28,000 x 3 x 12 | 1,008,000 |
| 一名行政兼销售工资 | 22,000 x 12 | 264,000 |
| 全职老板工资 | 40,000 x 12 | 480,000 |
| 雇主附加负担与福利 | 假设为工资的 5% | 87,600 |
| 办公室租金 | 18,000 x 12 | 216,000 |
| 软件订阅 | 6,000 x 12 | 72,000 |
| 网络与电话 | 4,000 x 12 | 48,000 |
| 记账与审计 | 5,000 x 12 | 60,000 |
| 营销 | 5,000 x 12 | 60,000 |
| 保险与杂项 | 2,000 x 12 | 24,000 |
| 固定成本合计 | 2,319,600 | |
| 折旧 | 设备 300,000，按 5 年直线法 | 60,000 |
| 税前营业利润 | 2,934,000 减 2,319,600 减 60,000 | 554,400 |
营业利润约为销售额的 17%。盈亏平衡点为（2,319,600 加 60,000）除以 0.90，即销售额约 2,644,000 泰铢。计划销售额比它高约 19%，因此能够承受一定程度的销售下滑。
步骤五：第一年现金（假设示例） 假设公司年初没有应收账款，年初用现金购买设备 300,000 泰铢，给客户的平均账期为 35 天。年末应收账款约为 3,260,000 除以 365 再乘以 35，约 313,000 泰铢。
| 项目 | 金额 |
|---|---|
| 税前营业利润 | 554,400 |
| 加回折旧（不是现金支出） | 60,000 |
| 减应收账款增加 | (313,000) |
| 减购买设备 | (300,000) |
| 所得税、分红和借款之前剩余的现金 | 1,400 |
示例说明账面利润有 554,400 泰铢，手头现金却几乎不剩。如果老板想分红，或公司要缴所得税，就需要备用资金或授信额度。本例的最低现金水平约为每月固定成本的 1.5 倍（2,319,600 除以 12 约 193,300），即约 290,000 泰铢。
步骤六和七：负责人与标准（假设示例） 销售经理负责销售和应收账款，运营经理负责变动成本和工时，老板批准资本支出和超过六个月的承诺。差异标准见上一节的表。
10. 预算会触发哪些决策
延续假设示例，所有数字依然是假设。
| 决策 | 预算给出的触发条件 | 假设示例 |
|---|---|---|
| 招人 | 实际工时连续两个月超过上限的 85%，且有活可接 | 第四名技术员每年约 28,000 x 12 x 1.05 = 352,800，需要增加约 352,800 除以 0.90 = 392,000 的销售才能保本 |
| 调价 | 相对人力成本，每小时边际贡献偏低 | 月费从 15,000 提到 16,500，客户全部留下则全年增加 216,000。即使流失一家，11 家 x 16,500 x 12 = 2,178,000，仍比原来的 2,160,000 多约 18,000（未扣流失客户的变动成本） |
| 削减费用 | 现金连续两个月低于最低水平 | 先从可自行决定的项目入手，例如全年 60,000 的营销，而不是从被合同绑定的项目入手 |
| 推迟资本支出 | 缴税前或应收账款堆积的年初现金不足 | 把 100,000 的测试设备推迟到第三季度，缓解年初现金压力 |
原则是把决策与事先写好的标准挂钩，而不是等钱花光了才决定。
11. 锁定费用的合同：签约前要看的法律角度
许多固定成本来自合同。签约前应把整个合同期的总负担放进预算，而不是只看月度金额。
- 办公室或场地租赁合同。 核对租期、租金递增、押金、续租和提前退租的违约金。依据民商法典第 538 条，期限超过三年的不动产租赁必须订立书面合同并向主管官员登记，否则只能在三年内主张强制执行。投入大量装修的承租人应重视登记，或在租期结束时争取补偿。需要阅读的条款类型可参见标准厂房租赁。
- 最低采购条款。 供应商可能要求每年至少采购一定数量，或补足差额。即使销售下滑，预算也必须承担该最低金额。
- 订阅合同。 常常自动续约，解约要提前通知。把通知日期写进日历。参见软件订阅合同。
- 客户付款条件。 在合同和报价单中写明账期与催收流程，因为它直接影响现金预算。参见客户未付款的发票。
- 与关联方的合同。 例如租用董事的物业，应明确条件和审批。参见董事关联租赁与采购的批准。
这一切都取决于每份合同的具体措辞。当总负担对公司重要时，签约前请让懂法律的人阅读。
12. 常见错误
- 把预算做成"去年加几个百分点"，销售没有来源，也没有核对承接能力
- 把资本支出混入普通费用，扭曲利润，或掩盖现金流出
- 没有现金视角，只看利润，忘了客户晚付款和税款有周期
- 凭希望定销售，把没有合同的客户按全额放进去
- 忘了已被绑定的合同，例如自动续约、最低采购、逐年上涨的租金
- 没有预算负责人，差异无人解释
- 做完不对比，预算只被打开一次
- 不把老板自己的报酬放进去，高估利润并导致分红判断失误
13. 检查清单
- 客户或客户群名单，含数量、价格和把握程度
- 对照预算销售核对承接能力
- 变动成本、固定成本和资本支出分表列示
- 计算折旧和盈亏平衡点
- 按收付款到期日编制月度现金预算，包含税款周期
- 设定可接受的最低现金水平
- 每个类别都有预算负责人和审批额度
- 设定差异标准，并安排预算与实际对比的月度会议日期
- 汇总锁定费用的合同，标明续约日和解约通知日
- 在数字用于决策之前，请会计人员核对折旧与税务处理
延伸阅读
- 有利润却缺现金 — 利润与现金背离时
- 老板什么都要批：授权审批矩阵 — 为预算负责人设定审批额度
- 每月管理层会议 — 把预算与实际对比表列入议程的场合
- 客户未付款的发票 — 回款比预算更晚时
- 公司成立第一年的会计 — 会计人员需要老板提供什么
- 从一次性项目到按月经常性收入 — 提高销售的确定性
可用的预算由真实客户和承接能力构成，把资本支出与费用分开，把现金与利润分开看，并在事先约定的负责人和标准之下，每月与实际对比。
我们协助审阅锁定公司费用的租赁合同、最低采购条款和订阅合同，拟定与客户的付款条件，并使审批权限与预算相配合。电话 +66 92 254 2045，或把详情发给我们。另请参阅商业计划服务和会计与税务服务。
本指南由苏婉瓦拉律师事务所发布 —— 该律师事务所位于孔敬府，成立于 1986 年。本文仅为一般性信息，不构成针对任何特定事项的法律建议。
