不少經營者第一次做預算，是開啟去年的數字，把銷售加上 10% 左右，再稍微壓一點費用，就得出一份好看的利潤。到了年底，銷售沒有如期增長，出現了計劃外的費用，利潤表仍然盈利，銀行賬戶卻很緊張。
本指南用七個步驟說明第一次預算怎麼做，從用真實客戶堆出銷售，到每月對比實際。內容還包括服務業的假設示例、怎樣用數字做決策，以及預先鎖定費用的合同要注意什麼。
核心答案
可用的預算從看得見、數得清的東西開始：客戶名單、實際能交付的工作量、價格，以及已經生效的合同。它不從心中期望的增長率開始。接著把變動成本、固定成本和資本支出分開，並另做一份現金預算，因為客戶付款晚於銷售，稅款也有自己的週期。最後為每個專案指定負責人和審批額度，並設定差異達到多少需要解釋的標準，按月把實際與預算對比。
法律規則 我們沒有找到要求一般 SME 另行編制年度預算的規定。法律要求的是每個會計期間真實的賬簿和財務報表。因此預算是一種管理工具，但它的不少部分直接碰到法律：租賃合同、最低採購條款、訂閱合同和客戶付款條件，都會在年度開始之前把預算數字固定下來。
我們的實務看法 好預算是在數字開始偏離的那個月，讓經營者更快決策的文件，而不是做完就收進抽屜的文件。如果必須取捨，寧可做得簡單但每月對比，也不要做得很細卻一年只打開一次。
1. 為什麼"去年加 10%"的預算不可用
它回答不了增加的部分來自誰。如果佔銷售四分之一的大客戶走了一家，10% 這個數字毫無幫助。它也不問是否有人手或裝置承接增加的工作。費用常常按同一比例上調，但其中有些是隨合同遞增的剛性承諾，有些是可以選擇的。
更好的辦法是自下而上：先列出名單、數量和價格，再得出總數。增長率是可以檢驗的結果，而不是一開始的假設。
2. 步驟一：從客戶和承接能力估算銷售
- 列出客戶或客戶群。 區分有合同的經常性客戶、專案客戶，以及零散或按小時計費的客戶，因為它們的確定性不同。
- 用數量乘以價格。 例如續約客戶數乘以月費，或專案數乘以平均單價。有去年的實際資料就用，沒有就用已發出的報價和實際成交率，而不是希望的成交率。
- 區分把握程度。 已簽約的按全額，報價中的按歷史成交率，沒有買家支撐的部分單列為衝刺目標。
- 核對承接能力。 把銷售所需工時與實際能賣出的工時比較，後者不是全部工作時間，因為要扣除會議、休假、培訓和內部事務。如果銷售超過能力，預算裡要有增員或外包的費用，或者把銷售額調低。
3. 步驟二：變動成本
變動成本隨銷售或數量升降，例如進貨成本、原材料、運費、佣金、支付手續費，或按專案計的外包費用。按實際發生的情況，設為單位金額或佔銷售額的比例。
銷售額減去變動成本就是邊際貢獻。它是用來支付固定成本的資金，也是下面示例中計算盈虧平衡點所用的數字。
4. 步驟三：固定成本
即使銷售下降，固定成本仍會發生：正式員工的工資和僱主附加負擔、租金、基本水電通訊費、軟體訂閱費、記賬與審計費、保險、固定的營銷費用等。為便於決策，分成三組。
| 組別 | 例子 | 能多快削減 |
|---|---|---|
| 被合同綁定 | 租金、年度訂閱、分期付款 | 在合同到達可解約節點之前無法削減，需看條款 |
| 被人員綁定 | 工資、正式員工薪酬 | 較慢，終止僱傭還有法律成本 |
| 可自行決定 | 營銷、培訓、招待、計劃外辦公用品 | 下個月即可推遲或削減 |
如果經營者或股東在公司工作，請按實際打算支付的金額列入工資，不要設為零，之後再以分紅方式拿走。設為零會讓預算利潤顯得比實際好，而經營者提取的資金也應與公司資金妥善分開。參見老闆工資、分紅、墊款與股東借款。
5. 步驟四：資本支出與折舊
資本支出是購買可使用多年的資產的支出，例如電腦、工具、機器、車輛和裝修。應單獨列表，原因有兩個。
- 在利潤表中，這些資產不會在購買當年全額計入費用，而是在使用年限內以折舊的方式分攤。
- 在現金預算中，付款當天全額流出。用現金購買，銀行餘額立刻減少。
若把資本支出混入普通費用，利潤會顯得過低，決策隨之出錯。若哪裡都不列，現金會在無人預見的情況下消失。折舊的確認方法和稅務上適用的比率，應與會計人員或稅務顧問確定。下面的示例按假設的使用年限逐年平均攤銷。
6. 步驟五：把現金與利潤分開看
賬面利潤在銷售或交付時確認，而現金在客戶付款時才進來。給 30 天賬期，一月的收入就是二月的現金。業務增長越快，壓在應收賬款裡的資金越多。這是盈利公司現金短缺的主要原因。參見有利潤卻缺現金。
簡單的月度現金預算按以下順序做。
- 月初現金
- 加上預計收款，按發票到期日而不是銷售日計算
- 減去對供應商和債權人的付款，按他們實際給的賬期計算
- 減去付款當月的資本支出
- 減去按週期繳納的稅款和各類繳款：應繳增值稅淨額、預扣稅、社會保險繳費，以及到期的企業所得稅
- 月末現金，與設定的最低現金水平對比
關於稅的說明：向客戶收取的增值稅不是公司的收入。預算按不含增值稅的數字編制，把應繳增值稅淨額放進現金預算。各稅種的申報日期和稅率可能隨公告調整，務必向稅務廳或會計人員核實。本指南不給出固定日期。
7. 步驟六：預算負責人與審批額度
沒有負責人的預算，超支時沒有人回答。可以這樣設定。
- 每個專案或類別指定一位預算負責人：銷售經理負責銷售和佣金，運營經理負責變動成本和外包，管理層負責租金和長期合同。
- 設定審批額度：誰可以在預算內自行支出，超預算或超過約定金額時向誰申請，哪些事項必須由公司老闆批准，例如跨月承諾和資本支出。
- 與公司的授權表銜接。參見老闆什麼都要批：授權審批矩陣。
8. 步驟七：按月對比預算與實際，並設定差異標準
上月結賬後，每月按類別做一張表，包含預算、實際、差異和原因。下面的標準是對 SME 的建議，請按企業規模調整。
| 專案 | 需要解釋的標準（假設示例） |
|---|---|
| 銷售總額 | 連續兩個月低於預算超過 5% |
| 各費用類別 | 差異超過 10% 且超過 1 萬泰銖 |
| 資本支出 | 計劃外的每一項都需在付款前獲批 |
| 月末現金 | 低於設定的最低現金水平 |
| 逾期應收賬款 | 超過約定比例，例如全部應收賬款的五分之一 |
出現差異時，依次問三個問題：數量不同，價格不同，還是時間問題。不同答案導向不同決策。把結果帶入月度會議。參見每月管理層會議。
9. 假設示例：面向 SME 的 IT 運維服務業務
本節所有數字都是用來說明方法的假設示例，不是任何公司的資料，也不是行業標準。金額單位為泰銖，不含增值稅。
步驟一：按客戶計算銷售（假設示例）
| 客戶群 | 數量 | 價格 | 年銷售額 |
|---|---|---|---|
| 月度運維合同 | 12 家 x 12 個月 | 每家每月 15,000 | 2,160,000 |
| 安裝實施專案 | 10 個 | 每個 80,000 | 800,000 |
| 按小時計費的工作 | 300 小時 | 每小時 1,000 | 300,000 |
| 合計 | 3,260,000 |
承接能力核對（假設示例） 三名技術員每人每月 160 小時，全年 5,760 小時。把可銷售工時限制在 60%，得到 3,456 小時。所需工作為：月度運維 1,152 小時（每家每月 8 小時）、專案 1,000 小時（每個 100 小時）、按小時計費 300 小時，共 2,452 小時，約為上限的 71%。可以承接，但餘量不大。
步驟二至四：成本與支出（假設示例）
| 專案 | 計算方式 | 全年 |
|---|---|---|
| 變動成本：轉售的許可證與雲服務 | 銷售額的 10% | 326,000 |
| 邊際貢獻 | 3,260,000 減 326,000 | 2,934,000 |
| 三名技術員工資 | 28,000 x 3 x 12 | 1,008,000 |
| 一名行政兼銷售工資 | 22,000 x 12 | 264,000 |
| 全職老闆工資 | 40,000 x 12 | 480,000 |
| 僱主附加負擔與福利 | 假設為工資的 5% | 87,600 |
| 辦公室租金 | 18,000 x 12 | 216,000 |
| 軟體訂閱 | 6,000 x 12 | 72,000 |
| 網路與電話 | 4,000 x 12 | 48,000 |
| 記賬與審計 | 5,000 x 12 | 60,000 |
| 營銷 | 5,000 x 12 | 60,000 |
| 保險與雜項 | 2,000 x 12 | 24,000 |
| 固定成本合計 | 2,319,600 | |
| 折舊 | 裝置 300,000，按 5 年直線法 | 60,000 |
| 稅前營業利潤 | 2,934,000 減 2,319,600 減 60,000 | 554,400 |
營業利潤約為銷售額的 17%。盈虧平衡點為（2,319,600 加 60,000）除以 0.90，即銷售額約 2,644,000 泰銖。計劃銷售額比它高約 19%，因此能夠承受一定程度的銷售下滑。
步驟五：第一年現金（假設示例） 假設公司年初沒有應收賬款，年初用現金購買裝置 300,000 泰銖，給客戶的平均賬期為 35 天。年末應收賬款約為 3,260,000 除以 365 再乘以 35，約 313,000 泰銖。
| 專案 | 金額 |
|---|---|
| 稅前營業利潤 | 554,400 |
| 加回折舊（不是現金支出） | 60,000 |
| 減應收賬款增加 | (313,000) |
| 減購買裝置 | (300,000) |
| 所得稅、分紅和借款之前剩餘的現金 | 1,400 |
示例說明賬面利潤有 554,400 泰銖，手頭現金卻幾乎不剩。如果老闆想分紅，或公司要繳所得稅，就需要備用資金或授信額度。本例的最低現金水平約為每月固定成本的 1.5 倍（2,319,600 除以 12 約 193,300），即約 290,000 泰銖。
步驟六和七：負責人與標準（假設示例） 銷售經理負責銷售和應收賬款，運營經理負責變動成本和工時，老闆批准資本支出和超過六個月的承諾。差異標準見上一節的表。
10. 預算會觸發哪些決策
延續假設示例，所有數字依然是假設。
| 決策 | 預算給出的觸發條件 | 假設示例 |
|---|---|---|
| 招人 | 實際工時連續兩個月超過上限的 85%，且有活可接 | 第四名技術員每年約 28,000 x 12 x 1.05 = 352,800，需要增加約 352,800 除以 0.90 = 392,000 的銷售才能保本 |
| 調價 | 相對人力成本，每小時邊際貢獻偏低 | 月費從 15,000 提到 16,500，客戶全部留下則全年增加 216,000。即使流失一家，11 家 x 16,500 x 12 = 2,178,000，仍比原來的 2,160,000 多約 18,000（未扣流失客戶的變動成本） |
| 削減費用 | 現金連續兩個月低於最低水平 | 先從可自行決定的專案入手，例如全年 60,000 的營銷，而不是從被合同綁定的專案入手 |
| 推遲資本支出 | 繳稅前或應收賬款堆積的年初現金不足 | 把 100,000 的測試裝置推遲到第三季度，緩解年初現金壓力 |
原則是把決策與事先寫好的標準掛鉤，而不是等錢花光了才決定。
11. 鎖定費用的合同：簽約前要看的法律角度
許多固定成本來自合同。簽約前應把整個合同期的總負擔放進預算，而不是隻看月度金額。
- 辦公室或場地租賃合同。 核對租期、租金遞增、押金、續租和提前退租的違約金。依據民商法典第 538 條，期限超過三年的不動產租賃必須訂立書面合同並向主管官員登記，否則只能在三年內主張強制執行。投入大量裝修的承租人應重視登記，或在租期結束時爭取補償。需要閱讀的條款型別可參見標準廠房租賃。
- 最低採購條款。 供應商可能要求每年至少採購一定數量，或補足差額。即使銷售下滑，預算也必須承擔該最低金額。
- 訂閱合同。 常常自動續約，解約要提前通知。把通知日期寫進日曆。參見軟體訂閱合同。
- 客戶付款條件。 在合同和報價單中寫明賬期與催收流程，因為它直接影響現金預算。參見客戶未付款的發票。
- 與關聯方的合同。 例如租用董事的物業，應明確條件和審批。參見董事關聯租賃與採購的批准。
這一切都取決於每份合同的具體措辭。當總負擔對公司重要時，簽約前請讓懂法律的人閱讀。
12. 常見錯誤
- 把預算做成"去年加幾個百分點"，銷售沒有來源，也沒有核對承接能力
- 把資本支出混入普通費用，扭曲利潤，或掩蓋現金流出
- 沒有現金視角，只看利潤，忘了客戶晚付款和稅款有周期
- 憑希望定銷售，把沒有合同的客戶按全額放進去
- 忘了已被綁定的合同，例如自動續約、最低採購、逐年上漲的租金
- 沒有預算負責人，差異無人解釋
- 做完不對比，預算只被開啟一次
- 不把老闆自己的報酬放進去，高估利潤並導致分紅判斷失誤
13. 檢查清單
- 客戶或客戶群名單，含數量、價格和把握程度
- 對照預算銷售核對承接能力
- 變動成本、固定成本和資本支出分表列示
- 計算折舊和盈虧平衡點
- 按收付款到期日編制月度現金預算，包含稅款週期
- 設定可接受的最低現金水平
- 每個類別都有預算負責人和審批額度
- 設定差異標準，並安排預算與實際對比的月度會議日期
- 彙總鎖定費用的合同，標明續約日和解約通知日
- 在數字用於決策之前，請會計人員核對折舊與稅務處理
延伸閱讀
- 有利潤卻缺現金 — 利潤與現金背離時
- 老闆什麼都要批：授權審批矩陣 — 為預算負責人設定審批額度
- 每月管理層會議 — 把預算與實際對比表列入議程的場合
- 客戶未付款的發票 — 回款比預算更晚時
- 公司成立第一年的會計 — 會計人員需要老闆提供什麼
- 從一次性專案到按月經常性收入 — 提高銷售的確定性
可用的預算由真實客戶和承接能力構成，把資本支出與費用分開，把現金與利潤分開看，並在事先約定的負責人和標準之下，每月與實際對比。
我們協助審閱鎖定公司費用的租賃合同、最低採購條款和訂閱合同，擬定與客戶的付款條件，並使審批權限與預算相配合。電話 +66 92 254 2045，或把詳情發給我們。另請參閱商業計劃服務和會計與稅務服務。
本指南由蘇婉瓦拉律師事務所發布 —— 該律師事務所位於孔敬府，成立於 1986 年。本文僅為一般性資訊，不構成針對任何特定事項的法律建議。
