商业模式画布应该先从哪一格开始写？

大多数新业务应先写客户细分和价值主张，因为其他格子都要以这两格为参照。接着写右侧，即市场一侧：渠道通路、客户关系和收入来源；然后写左侧，即运营一侧：核心资源、关键业务、重要伙伴和成本结构。这个顺序不是铁律。已经拥有某项资源或伙伴的企业，也可以从那一格开始，只要回头检查所有格子是否相互吻合即可。

商业模式画布可以代替商业计划书吗？

不能完全代替。画布是一页纸的总览，用来思考和说明企业如何赚钱；商业计划书则包含市场、运营、团队、财务预测和风险等细节，银行或合作投资人通常要看这些。实务做法是先写画布，把思路理清，再把每一格扩展成商业计划书的一个章节。

商业模式画布与精益画布（Lean Canvas）有什么区别？

Ash Maurya 的精益画布改编自商业模式画布，把其中四格（重要伙伴、关键业务、核心资源、客户关系）换成了问题、解决方案、关键指标和不公平优势（难以复制的优势）。因此它更适合尚不确定客户是否真有这个问题的新点子；商业模式画布则适合已经有客户、需要看清整个运作体系的企业。

商业模式画布与法律有什么关系？

画布本身没有法律效力，但每一格里写的内容都受法律规范。例如，客户细分决定消费者保护法是否适用于我们；客户关系格子里若要收集会员资料，就必须遵守《个人数据保护法》B.E. 2562；核心资源格要核查店名、租赁合同和配方归谁所有；关键业务则可能需要许可证。投入资金之前逐格核查，就能看清开业前要做的法律工作。

商业模式画布应该多久修订一次？

应当定期回顾，例如每季度一次，并在新增销售渠道、产品或合作伙伴时、申请贷款或寻找合作投资人之前、开设分店之前各做一次。保留旧版本以便对比，因为发生变化的那一格，往往正是合同、许可证或税务也需要随之调整的地方。

商业模式画布（Business Model Canvas）是什么：9 个格子怎么逐格填写、从哪里开始，附咖啡店示例

许多企业主是在培训或创业课程上认识商业模式画布的，手里拿到一张 9 格的表，但真正动笔时却不确定该从哪一格开始、每一格要写到多细、写完之后又拿去做什么。于是不少人只写一次，就把它收进了文件夹。

本指南按实际可行的顺序，教你逐格填写画布，并以孔敬府的一家咖啡店（假设情形）作为完整示例；同时补充一般文章很少谈到的内容，即每一格背后隐藏的法律问题，因为每当你在某一格里写下“会员积分”或“出售袋装咖啡豆”，随之而来的总是文件、许可证或合同。

核心答案

商业模式画布是一页纸的 9 格表，说明企业为谁创造价值、如何交付、又如何赚回钱。请先写客户细分和价值主张，接着写右侧（渠道通路、客户关系、收入来源），最后写左侧（核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构）。每张便利贴只写一个想法、写得简短，然后检查所有格子是否相互连得上。

法律规则（泰国法）。 画布不是合同，也无需登记，但每一格里写的内容都受法律规范。例如，收集会员资料时，依《个人数据保护法》B.E. 2562 第 23 条，须在收集之前或收集之时告知收集目的、数据接收方、保存期限以及数据主体的权利。租赁不动产超过 3 年的，依《民商法典》第 538 条，必须订立书面合同并向主管官员登记，否则只能在 3 年范围内提起诉讼、请求强制执行。至于雇员在受雇过程中创作的作品，依《版权法》B.E. 2537 第 9 条，除非另有书面约定，版权归创作的雇员所有，不过雇主可以按雇佣目的发表该作品。

我们的实务看法。 把画布写两遍。第一遍为业务服务，目标是内容完整、前后一致。第二遍逐格阅读并追问：“这一格需要哪些合同、许可证、税务或信息告知？这些东西登记在谁的名下？”得到的答案就是开业前的法律工作清单，现在处理比开业后再补救容易得多。

关于不同商业模式的选择如何改变合同、税务和许可证，请见中小企业商业模式指南。本指南侧重于如何填写画布并让它真正发挥作用。

1. 商业模式画布是什么，用来做什么

商业模式画布由 Alexander Osterwalder 提出，发表在他与 Yves Pigneur 合著的《商业模式新生代》（Business Model Generation）一书中。目前通行的画布版本由 Strategyzer AG 设计，并以知识共享署名-相同方式共享许可（CC BY-SA 3.0）发布。企业因此可以打印供内部使用，只需保留署名及许可条件。

其核心思想是：任何商业模式都可以用 9 件事来说明：客户是谁、我们提供什么、通过什么途径送达客户、如何维护客户、靠什么收钱、需要拥有什么、必须做什么、谁来帮忙、成本来自哪里。把这 9 件事放在同一张纸上，团队里每个人看到的就是同一幅图景。

可以用来做什么

构思新业务。 在租场地或买设备之前，用画布检查想法是否面面俱到。
说明现有业务。 让合伙人、接班人或新任经理对业务如何赚钱有一致的理解。
比较各种选择。 例如增加外卖配送、线上销售或开放加盟，每个方案各写一张画布。
找出风险点。 例如依赖唯一的供应商、唯一的平台，或者一切都系在老板一个人身上。
为撰写商业计划书做准备。 每一格都可以变成商业计划书中的一个标题（见第 10 节）。

画布不是什么

画布不是财务预测，不是合伙人之间的合同，也不能证明某个想法行得通。早期写下的内容大多是有待验证的假设。成本和收入的具体数字，应当另做预测，并与会计师一起完成。

2. 画布的 9 个格子及各格的核心问题

格子	核心问题	可以写什么
1. 客户细分 (Customer Segments)	我们为谁创造价值？哪些群体最重要？	大学生、上班族、本府的零售店
2. 价值主张 (Value Propositions)	我们为这些客户解决什么问题、满足什么需求？	当天送达、按订单定制、无需培训就能上手
3. 渠道通路 (Channels)	客户通过什么途径认识我们、购买、收货并获得帮助？	门店、网站、电商平台、经销商
4. 客户关系 (Customer Relationships)	我们如何获取新客户、留住老客户、促成追加消费？	一对一服务、会员体系、自助服务、线上社群
5. 收入来源 (Revenue Streams)	客户愿意为什么付费？以什么方式付费？	一次性买断、会员费、租金、按实际使用量计费、佣金
6. 核心资源 (Key Resources)	要交付价值，必须拥有什么？	场地、机器、人员、品牌、配方、数据、资金
7. 关键业务 (Key Activities)	为使模式运转，必须经常做什么？	生产、销售、提供服务、开发系统、质量控制
8. 重要伙伴 (Key Partnerships)	谁帮我们做我们自己不做的事？	供应商、代工厂、平台、物流公司
9. 成本结构 (Cost Structure)	主要成本是什么？来自哪一格？	租金、工资、原料、平台手续费

9 个格子依据 Strategyzer AG 的商业模式画布（strategyzer.com，CC BY-SA 3.0 许可）

在真正的画布上，右侧的格子（客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源）讲的是市场和赚钱；左侧的格子（重要伙伴、关键业务、核心资源、成本结构）讲的是运营和成本；价值主张位于正中，把两侧连在一起。右侧回答“有没有人愿意为我们付钱”，左侧则回答“我们做不做得到、划不划算”。

3. 从哪里开始写

新业务：先写客户，再从右往左

客户细分。 先回答我们把东西卖给谁，因为其他每一格都要以这一格为参照。
价值主张。 按客户群分别来写，不同的客户群可能需要不同的东西。
渠道通路。 这类客户通常在哪里购买这类东西？
客户关系。 客户期待我们以什么方式维护他们？
收入来源。 客户为什么付费？是一次性付费还是持续付费？
核心资源。 要做到第 2 至第 5 项，必须拥有什么？
关键业务。 每天或每月必须做什么？
重要伙伴。 哪些事不该自己做？谁可以代劳？
成本结构。 汇总第 6 至第 8 项带来的成本。

这个顺序的理由是：如果还不知道谁会付钱、为什么付钱，那么先去核算左侧的资源和成本，往往最后还得推倒重来。

已经营业的企业：先写实际情况

如果业务已经开张，不要从“希望的样子”写起，先写实际发生的情况，依据销售报表、客户名单、现有合同和实际支出来写。这一版就是“现状画布”，是与第 9 节中的“目标画布”对照的基础。企业主常会发现，大部分收入来自一开始并没有刻意去争取的客户群，或者有一大块成本对核心客户群毫无帮助。

其他可行的起点

《商业模式新生代》一书说明，构思新的商业模式可以从多个点切入：从现有资源出发（已有土地、机器、配方或客户基础）、从新的产品主张出发、从客户需求出发，或从新的收费方式出发，例如把一次性买断改为出租。因此，已经拥有土地或工厂的家族企业，可以从核心资源这一格开始。但无论从哪一格起步，最后都必须回头把客户细分和价值主张这两格答清楚。

4. 怎样填写才真正管用

准备工作与书写规则

用大张画布加便利贴。 打印一张大尺寸画布或画在白板上，写在便利贴上，方便挪动和丢弃。在线上做的话，使用同类的在线白板。
一张便利贴一个想法。 写成简短的词句，而不是长句或段落。
要具体。 “在店里一坐好几个小时看书的大学生”可以用，“一般人”不能用。
用颜色区分客户群。 若有多个客户群，每个群一种颜色，其他格子里为该群所做的便利贴用同一种颜色，这样一眼就能看出哪个群还没有渠道或收入。
区分事实与假设。 在仍属猜测的便利贴上做记号，以便日后验证。
请接触客户的人参与。 店员或销售人员往往比老板更了解客户。
每一版都标注日期。 每次修改都拍照或存档，便于日后对比。

各格怎么写

客户细分。 当客户的需求不同、购买渠道不同或付费意愿不同时，就要分群。做中介的业务，例如撮合买卖双方的平台，有两端的客户，两端都要写，并分清谁是使用者、谁是付款者，例如家长付费、孩子使用，或采购部门付费、员工使用。

价值主张。 从客户的角度来写，而不是罗列产品功能。“用新型号机器冲泡”是功能，“每一杯咖啡口味稳定、无需久等”才是价值。价值有多种形式，例如新颖、更好、定制、帮客户把事做完、降低风险、降低客户成本或更方便。若想深入这一点，Strategyzer 还有另一张工具画布，叫价值主张画布（Value Proposition Canvas），把客户要完成的任务、痛点和期望收益，与我们的产品配对。

渠道通路。 按客户的路径来想，从认识我们、评估是否值得买、购买、收到产品或服务，到售后服务，然后区分哪些渠道是自己的，哪些是伙伴的，例如平台或经销商。伙伴的渠道触达面广，但我们对其控制较少。

客户关系。 回答各个客户群期待什么样的维护方式，例如有专人维护、自助服务、自动化系统、会员社群或让客户共同创作内容，并说明这种关系是为了什么：获取新客户、留住老客户，还是促成追加消费。

收入来源。 按客户群分别写，并说明付费方式，例如一次性买断、按使用量计费、会员费、租金、许可使用费、佣金或广告费。画布里无需写数字，只写为什么付费、怎么付费；数字放到财务预测里去做。收入形式的选择会影响合同和税务，请见出售、出租还是按使用量计费。

核心资源。 分为有形资产（场地、机器、库存）、知识产权（品牌、配方、软件、客户数据）、人员和资金。同时写明我们是拥有、租用还是借用，因为这是最常出现法律问题的地方。

关键业务。 只写必须做好才能保住价值主张的事，例如生产、解决客户问题或维护平台。不必把店里的每项工作都列出来。

重要伙伴。 写明依赖谁、为什么依赖，是为了降低成本、降低风险，还是获得自己没有的资源，包括供应商、代工厂、合资伙伴，以及我们通过其销售的平台。

成本结构。 写出主要的成本项，并区分固定成本（租金、薪水）和随销量变动的成本（原料、平台手续费），还要说明这门生意是靠低成本竞争，还是靠客户愿意多付的价值竞争。

用讲故事来检验

写完之后，把它连成一个故事大声读出来，例如：“我们帮助［客户细分］获得［价值］，通过［渠道通路］触达，以［客户关系］维护，从［收入来源］赚钱，依靠［核心资源］开展［关键业务］，并与［重要伙伴］合作，主要成本是［成本］。”如果讲不连贯，就说明还有格子缺失或相互对不上。

5. 完整示例：孔敬府大学附近的咖啡店

假设你在孔敬府某所大学附近租下一间联排商铺，开了一家小咖啡店。店里有 2 名固定咖啡师，傍晚还有兼职员工；部分咖啡豆用泰国产咖啡豆自己烘焙；通过门店、外卖应用和 LINE 官方账号销售，并开始考虑出售袋装烘焙咖啡豆。

格子	咖啡店在画布上写的内容
客户细分	在店里办公或看书的大学生；早上外带的附近上班族；在配送范围内的外卖应用客户
价值主张	店里自己烘焙泰国产咖啡豆，口味稳定；可全天办公的座位，有插座和 Wi-Fi；通过 LINE 提前下单，到店即取
渠道通路	门店；外卖应用；LINE 官方账号；社交媒体主页；店门招牌
客户关系	通过 LINE 的会员积分卡；咖啡师记得常客；考试周促销
收入来源	饮品（主要收入）；点心和烘焙食品；袋装烘焙咖啡豆（新计划）
核心资源	租来的联排商铺；咖啡机和烘豆机；咖啡师；店名和标志；饮品配方和烘焙曲线；会员名单
关键业务	烘豆与质量控制；冲泡饮品；清洁店面和器具；制作内容并回复消息
重要伙伴	生豆供应商；寄售点心的烘焙店；外卖应用；咖啡机维修师傅
成本结构	租金；工资和社会保险；咖啡豆、牛奶和原料；外卖应用手续费；电费和机器维修费

9 个格子依据 Strategyzer AG 的商业模式画布（strategyzer.com，CC BY-SA 3.0 许可）。本示例为假设情形

连成一个故事来读： 这家店向大学生出售“可办公的座位加稳定品质的咖啡”，向外带的上班族出售速度，主要靠饮品赚钱，以店里的配方和烘焙作为差异点，并依赖生豆供应商和外卖应用这两类重要伙伴。

这张画布帮助我们看清的事

价值主张“可全天办公”，与按杯计算的饮品收入有冲突。坐很久却只买一杯的顾客占着座位，却没带来收入。店里也许需要增加办公套餐、饮品加点心的组合，或单独的座位区。
上班族客户群要的不是座位，而是速度，所以对这个群体来说，LINE 提前下单这个渠道比装修店面重要得多。
配方和烘焙曲线是这家店的差异点，但目前只存在于咖啡师的脑子里。如果咖啡师离职，价值主张可能也随之消失。
出售袋装咖啡豆，同时增加了收入来源、渠道和新的业务，因此不只是“多卖一个产品”，而是另一种小生意（见第 9 节）。

6. 检查格子之间是否一致

好画布不是看便利贴写了多少，而是看每张便利贴之间有没有联系。可以逐项追问：

每一条价值主张，是否都指向某一个客户群？如果没有人受益，就删掉。
每个客户群，是否都有自己的渠道、客户关系和收入来源？不付费的客户群，需要说明它为什么出现在画布上。
每一项关键业务，是否都有助于交付某条价值主张？
每一项核心资源，是否都用在某项关键业务中？
每一大块成本，是否都来自已写明的资源、业务或伙伴？如果有成本对任何客户群都没有帮助，就应该质疑。
收入大致够不够覆盖成本？在画布里只做定性回答，真实数字放进财务预测，与会计师一起做。
是否有过度依赖某个人或某个机构的地方？例如唯一的供应商、唯一的平台或唯一的老板。

7. 逐格核查法律问题

画布前后一致之后，再用法律问题把它读一遍。下表适用于一般企业。

格子	应当提出的法律问题	延伸阅读
客户细分	客户是消费者还是企业？卖给消费者要考虑消费者保护法；卖给政府机构有自己的采购规则；卖给外国客户则涉及币种和税务。	如何选择企业客户群
价值主张	广告用语和宣传说法能证明吗？产品是否需要许可或强制性标准？我们提供什么保证？	产品加售后服务的保修模式
渠道通路	通过平台销售要接受平台条款；线上销售可能需要办理电子商务登记；通过代理销售要有代理合同。	在电商平台销售还是用自己的网站
客户关系	收集了哪些个人数据？告知客户了吗？会员体系、积分或自动续费，是否有客户看得清楚的条款？	PDPA 合规清单
收入来源	这种收入形式需要什么样的合同？增值税和预扣税何时发生？发票怎么开？	为服务业务定价
核心资源	品牌、配方、软件和租赁合同登记在谁的名下？商标注册了吗？租赁期限够长、登记正确吗？	谁拥有品牌
关键业务	这项业务需要许可证吗？雇用的是雇员还是承包商，劳动法要求是否都满足？	第一位雇员：雇主的义务
重要伙伴	是否有书面合同？产品有缺陷时谁负责？有没有独家或限制性条款束缚我们？交换的保密信息有保密协议吗？	代工生产还是自创品牌
成本结构	长期工作的人，依法是雇员还是自由职业者？支出是否有可用于税务的单据（应咨询会计师）？	长期自由职业者与雇员

适用于每一格的问题是：“登记在谁的名下？” 公司已经注册，但租赁合同、商标、平台账号或域名仍然在老板或亲属名下，那么等到新合伙人加入、出售企业或家人发生争执时，就会出问题。

8. 把咖啡店画布转化为法律工作清单

把第 5 节的咖啡店画布逐格过一遍，得到的工作清单如下（这是假设情形，实际细节取决于各店所在区域和事实）。

格子	写下的内容	随之而来的法律工作
客户细分	大学生、上班族、外卖客户	客户是消费者，须依国内贸易厅的规定清楚标示价格，并注意消费者保护法对广告用语的要求
价值主张	泰国产豆自烘、办公座位、Wi-Fi	“有机”或“无农药”之类的说法须有证据支持。为顾客提供 Wi-Fi 的店可能负有依《计算机犯罪法》B.E. 2550 保存计算机流量数据的义务，应询问网络服务商，所用系统是否代为保存
渠道通路	门店、外卖应用、LINE、店招	阅读应用的条款中有关手续费、定价和账号暂停的规定。店招可能须依《招牌税法》B.E. 2510 向地方行政组织缴纳招牌税
客户关系	通过 LINE 的会员积分	依 PDPA 第 23 条，在注册之前或注册之时告知数据收集的细节；把积分条件（例如到期和条件变更）在客户注册前就让其看到；仅在有合法依据的情况下发送促销信息
收入来源	饮品、点心、袋装咖啡豆	依企业形式缴纳所得税；收入达到《税法典》规定的门槛时办理增值税登记；分装烘焙咖啡豆出售，可能需要依食品药品监督管理局的公告申请许可并标示标签，生产前应查阅最新公告
核心资源	租来的商铺、店名、配方、咖啡师	检查租赁合同，超过 3 年的，依第 538 条必须订立书面合同并办理登记；在制作招牌和包装之前检索并注册店名商标；用适当的措施将配方作为商业秘密保密，并与咖啡师签订保密协议
关键业务	烘焙、冲泡、清洁、制作内容	依《公共卫生法》B.E. 2535，向地方申请食品销售场所的许可证或办理设立通知（取决于场地面积和地方条例）；店内播放音乐，应取得版权所有人或版权收费机构的授权；内容里使用的图片和音乐须有使用权
重要伙伴	生豆供应商、烘焙店、外卖应用	订立买卖合同，写明质量、交付和退货；代售的点心必须知道由谁生产，因为无法指明生产者或进口商的销售者，可能要依《关于不安全产品所致损害的责任法》B.E. 2551 承担责任
成本结构	租金、工资、原料、应用手续费	劳动合同和社会保险登记；兼职员工依法也是雇员，支付的工资不得低于公布的最低工资，并保存齐全的支出单据以备税务之用

按时间排序

签租赁合同之前： 核查出租人的权利、许可的用途、装修、挂招牌、续租和租赁登记；同时检查这个位置能否申请餐饮场所的许可证。
制作招牌和包装之前： 检索并申请注册店名商标。
开业之前： 办理商业登记或设立公司，申请许可证或进行食品销售场所的通知，签订劳动合同，办理社会保险登记，并处理好音乐版权。
启用会员体系之前： 准备隐私声明和会员条款。
出售袋装咖啡豆之前： 核查食品药品监督管理局对生产场所和标签的规定。

餐厅和咖啡馆的详细许可证清单、招牌税、音乐版权和租赁合同，见开餐厅或咖啡馆指南。该指南虽然是为外国业主写的，但许可证清单适用于所有店铺。至于办理商业登记与设立公司之间如何选择，见泰国业主注册公司。

9. 现状画布与目标画布

画布在用来规划变化时最有价值。做法是：

写现状画布，按实际情况（第 3 节）。
写目标画布，写明希望业务在 1 至 3 年后是什么样子。
圈出有变化的便利贴，包括新增的、消失的和换格子的。
把每个变化变成一个项目，指明负责人、时间，以及随之而来的合同、许可证、税务和劳动方面的工作。
在真正改变之前先试点，尤其是仍属假设的部分，见以试点方式试验商业模式变更。

假设第 5 节的咖啡店设定在 2 年内要做 4 件新事：

变化	受影响的格子	随之而来的工作
在线销售袋装咖啡豆	收入来源、渠道通路、关键业务	生产场所与食品标签规定、电子商务登记、退货条件（选择线上销售渠道）
按月向办公室供应咖啡	客户细分（企业）、收入来源（按月）	月度服务合同、发票、企业客户的预扣税（从一次性项目变成按月收入）
开第二家分店	核心资源、关键业务、成本结构	新的租赁合同、分店许可证、分店的税务通知、雇员增加后的工作规则（开第 2 家分店之前）
开放加盟	渠道通路、重要伙伴、收入来源	须先注册商标、门店标准手册、加盟合同、配方保护（自营分店、加盟还是经销商）

这样的表格让我们看到，画布上看似很小的变化，例如“增加办公室客户”，可能需要一整套新的合同、税务文件和收款体系。

10. 商业模式画布与商业计划书有什么区别

事项	商业模式画布	商业计划书
目的	构思、验证和说明商业模式	说明将如何经营，并争取资金或合作
篇幅	1 页	多页，有章节和附录
数字	不写或尽量少写	有收入、成本、现金流预测和资金需求
读者	团队、合伙人、顾问	银行、合作投资人、资助机构、大型合作方
修改频率	经常修改，是工作文件	定期修改，或在新一轮融资时修改

怎样搭配使用： 先把画布定下来，再把每一格扩展成商业计划书的一章。客户细分和价值主张扩展为市场和产品分析；渠道通路和客户关系扩展为营销和销售计划；资源、业务和伙伴扩展为运营计划和团队；收入来源和成本结构扩展为财务预测，后者应与会计师一起完成。

银行和贷款机构通常要看带预测的商业计划书，而不是单看画布。如果要用计划书申请贷款或寻找合作投资人，应让其中的法律细节，如所需许可证、租赁合同和股东结构，与真实文件相符。

11. 什么时候应改用精益画布

如果还只是一个点子，还没有客户付钱，也不确定要解决的问题是否真实存在，Ash Maurya 的精益画布可能更合适。精益画布把重要伙伴、关键业务、核心资源和客户关系这四格，换成问题、解决方案、关键指标和不公平优势（难以复制的优势），迫使人先想客户的问题，再想怎么运作。

对许多业务行之有效的做法，是在验证点子的阶段先用精益画布，等有了真实客户、需要管理伙伴、资源和团队时，再转到商业模式画布。详细的写法以及创业阶段的法律问题，见精益画布是什么、怎么写。

12. 常见错误

把客户写成“所有人”。 这会让其他格子都写不下去，因为不知道该去找谁、该提供什么。
价值主张只是产品功能清单，而不是客户能得到什么。
把现在与将来混在同一张纸上，分不清哪些已有、哪些只是计划。应当分成两张。
把假设当成事实来写。 例如写“客户愿意多付钱买有机咖啡豆”，实际上从未问过客户。
对差异很大的客户用同一张画布。 既有门店客户又有企业客户的业务，也许要分写两张。
不问资源登记在谁的名下。 例如店名商标注册在亲属名下，公司经营而租赁合同在老板名下，或者咖啡师想出的配方没有任何权利约定。
收入没有对应到任何客户群，因此不知道哪个群真正赚钱。
跳过左侧。 市场一侧写得很细，却没想过需要什么许可证、什么人和什么伙伴。
只写一次就再不打开。 不回顾的画布，几个月内就会过时。

13. 什么时候回顾画布

定期，例如每季度一次，或作为月度管理会议的一项议程。
新增或取消销售渠道、产品或服务时。
重要伙伴发生变化时，例如主要供应商停止供货，或平台修改条款。
申请贷款、寻找合作投资人或接纳新合伙人之前。 关于出资的合伙人与出力的合伙人之间如何分配股份，见出资合伙人与出力合伙人。
开设分店或扩展到其他府之前。

每次回顾，只对发生变化的格子，再次提出第 7 节的法律问题，不必把整张纸重新过一遍。