商業模式畫布應該先從哪一格開始寫？

大多數新業務應先寫客戶細分和價值主張，因為其他格子都要以這兩格為參照。接著寫右側，即市場一側：渠道通路、客戶關係和收入來源；然後寫左側，即運營一側：核心資源、關鍵業務、重要夥伴和成本結構。這個順序不是鐵律。已經擁有某項資源或夥伴的企業，也可以從那一格開始，只要回頭檢查所有格子是否相互吻合即可。

商業模式畫布可以代替商業計劃書嗎？

不能完全代替。畫布是一頁紙的總覽，用來思考和說明企業如何賺錢；商業計劃書則包含市場、運營、團隊、財務預測和風險等細節，銀行或合作投資人通常要看這些。實務做法是先寫畫布，把思路理清，再把每一格擴充套件成商業計劃書的一個章節。

商業模式畫布與精益畫布（Lean Canvas）有什麼區別？

Ash Maurya 的精益畫布改編自商業模式畫布，把其中四格（重要夥伴、關鍵業務、核心資源、客戶關係）換成了問題、解決方案、關鍵指標和不公平優勢（難以複製的優勢）。因此它更適合尚不確定客戶是否真有這個問題的新點子；商業模式畫布則適合已經有客戶、需要看清整個運作體系的企業。

商業模式畫布與法律有什麼關係？

畫布本身沒有法律效力，但每一格里寫的內容都受法律規範。例如，客戶細分決定消費者保護法是否適用於我們；客戶關係格子裡若要收集會員資料，就必須遵守《個人資料保護法》B.E. 2562；核心資源格要核查店名、租賃合同和配方歸誰所有；關鍵業務則可能需要許可證。投入資金之前逐格核查，就能看清開業前要做的法律工作。

商業模式畫布應該多久修訂一次？

應當定期回顧，例如每季度一次，並在新增銷售渠道、產品或合作伙伴時、申請貸款或尋找合作投資人之前、開設分店之前各做一次。保留舊版本以便對比，因為發生變化的那一格，往往正是合同、許可證或稅務也需要隨之調整的地方。

商業模式畫布（Business Model Canvas）是什麼：9 個格子怎麼逐格填寫、從哪裡開始，附咖啡店示例

許多企業主是在培訓或創業課程上認識商業模式畫布的，手裡拿到一張 9 格的表，但真正動筆時卻不確定該從哪一格開始、每一格要寫到多細、寫完之後又拿去做什麼。於是不少人只寫一次，就把它收進了資料夾。

本指南按實際可行的順序，教你逐格填寫畫布，並以孔敬府的一家咖啡店（假設情形）作為完整示例；同時補充一般文章很少談到的內容，即每一格背後隱藏的法律問題，因為每當你在某一格里寫下“會員積分”或“出售袋裝咖啡豆”，隨之而來的總是文件、許可證或合同。

核心答案

商業模式畫布是一頁紙的 9 格表，說明企業為誰創造價值、如何交付、又如何賺回錢。請先寫客戶細分和價值主張，接著寫右側（渠道通路、客戶關係、收入來源），最後寫左側（核心資源、關鍵業務、重要夥伴、成本結構）。每張便利貼只寫一個想法、寫得簡短，然後檢查所有格子是否相互連得上。

法律規則（泰國法）。 畫布不是合同，也無需登記，但每一格里寫的內容都受法律規範。例如，收集會員資料時，依《個人資料保護法》B.E. 2562 第 23 條，須在收集之前或收集之時告知收集目的、資料接收方、保存期限以及資料主體的權利。租賃不動產超過 3 年的，依《民商法典》第 538 條，必須訂立書面合同並向主管官員登記，否則只能在 3 年範圍內提起訴訟、請求強制執行。至於僱員在受僱過程中創作的作品，依《版權法》B.E. 2537 第 9 條，除非另有書面約定，版權歸創作的僱員所有，不過僱主可以按僱傭目的發表該作品。

我們的實務看法。 把畫布寫兩遍。第一遍為業務服務，目標是內容完整、前後一致。第二遍逐格閱讀並追問：“這一格需要哪些合同、許可證、稅務或資訊告知？這些東西登記在誰的名下？”得到的答案就是開業前的法律工作清單，現在處理比開業後再補救容易得多。

關於不同商業模式的選擇如何改變合同、稅務和許可證，請見中小企業商業模式指南。本指南側重於如何填寫畫布並讓它真正發揮作用。

1. 商業模式畫布是什麼，用來做什麼

商業模式畫布由 Alexander Osterwalder 提出，發表在他與 Yves Pigneur 合著的《商業模式新生代》（Business Model Generation）一書中。目前通行的畫布版本由 Strategyzer AG 設計，並以知識共享署名-相同方式共享許可（CC BY-SA 3.0）發布。企業因此可以列印供內部使用，只需保留署名及許可條件。

其核心思想是：任何商業模式都可以用 9 件事來說明：客戶是誰、我們提供什麼、通過什麼途徑送達客戶、如何維護客戶、靠什麼收錢、需要擁有什麼、必須做什麼、誰來幫忙、成本來自哪裡。把這 9 件事放在同一張紙上，團隊裡每個人看到的就是同一幅圖景。

可以用來做什麼

構思新業務。 在租場地或買裝置之前，用畫布檢查想法是否面面俱到。
說明現有業務。 讓合夥人、接班人或新任經理對業務如何賺錢有一致的理解。
比較各種選擇。 例如增加外賣配送、線上銷售或開放加盟，每個方案各寫一張畫布。
找出風險點。 例如依賴唯一的供應商、唯一的平臺，或者一切都系在老闆一個人身上。
為撰寫商業計劃書做準備。 每一格都可以變成商業計劃書中的一個標題（見第 10 節）。

畫布不是什麼

畫布不是財務預測，不是合夥人之間的合同，也不能證明某個想法行得通。早期寫下的內容大多是有待驗證的假設。成本和收入的具體數字，應當另做預測，並與會計師一起完成。

2. 畫布的 9 個格子及各格的核心問題

格子	核心問題	可以寫什麼
1. 客戶細分 (Customer Segments)	我們為誰創造價值？哪些群體最重要？	大學生、上班族、本府的零售店
2. 價值主張 (Value Propositions)	我們為這些客戶解決什麼問題、滿足什麼需求？	當天送達、按訂單定製、無需培訓就能上手
3. 渠道通路 (Channels)	客戶通過什麼途徑認識我們、購買、收貨並獲得幫助？	門店、網站、電商平臺、經銷商
4. 客戶關係 (Customer Relationships)	我們如何獲取新客戶、留住老客戶、促成追加消費？	一對一服務、會員體系、自助服務、線上社群
5. 收入來源 (Revenue Streams)	客戶願意為什麼付費？以什麼方式付費？	一次性買斷、會員費、租金、按實際使用量計費、佣金
6. 核心資源 (Key Resources)	要交付價值，必須擁有什麼？	場地、機器、人員、品牌、配方、資料、資金
7. 關鍵業務 (Key Activities)	為使模式運轉，必須經常做什麼？	生產、銷售、提供服務、開發系統、質量控制
8. 重要夥伴 (Key Partnerships)	誰幫我們做我們自己不做的事？	供應商、代工廠、平臺、物流公司
9. 成本結構 (Cost Structure)	主要成本是什麼？來自哪一格？	租金、工資、原料、平臺手續費

9 個格子依據 Strategyzer AG 的商業模式畫布（strategyzer.com，CC BY-SA 3.0 許可）

在真正的畫布上，右側的格子（客戶細分、渠道通路、客戶關係、收入來源）講的是市場和賺錢；左側的格子（重要夥伴、關鍵業務、核心資源、成本結構）講的是運營和成本；價值主張位於正中，把兩側連在一起。右側回答“有沒有人願意為我們付錢”，左側則回答“我們做不做得到、劃不划算”。

3. 從哪裡開始寫

新業務：先寫客戶，再從右往左

客戶細分。 先回答我們把東西賣給誰，因為其他每一格都要以這一格為參照。
價值主張。 按客戶群分別來寫，不同的客戶群可能需要不同的東西。
渠道通路。 這類客戶通常在哪裡購買這類東西？
客戶關係。 客戶期待我們以什麼方式維護他們？
收入來源。 客戶為什麼付費？是一次性付費還是持續付費？
核心資源。 要做到第 2 至第 5 項，必須擁有什麼？
關鍵業務。 每天或每月必須做什麼？
重要夥伴。 哪些事不該自己做？誰可以代勞？
成本結構。 彙總第 6 至第 8 項帶來的成本。

這個順序的理由是：如果還不知道誰會付錢、為什麼付錢，那麼先去核算左側的資源和成本，往往最後還得推倒重來。

已經營業的企業：先寫實際情況

如果業務已經開張，不要從“希望的樣子”寫起，先寫實際發生的情況，依據銷售報表、客戶名單、現有合同和實際支出來寫。這一版就是“現狀畫布”，是與第 9 節中的“目標畫布”對照的基礎。企業主常會發現，大部分收入來自一開始並沒有刻意去爭取的客戶群，或者有一大塊成本對核心客戶群毫無幫助。

其他可行的起點

《商業模式新生代》一書說明，構思新的商業模式可以從多個點切入：從現有資源出發（已有土地、機器、配方或客戶基礎）、從新的產品主張出發、從客戶需求出發，或從新的收費方式出發，例如把一次性買斷改為出租。因此，已經擁有土地或工廠的家族企業，可以從核心資源這一格開始。但無論從哪一格起步，最後都必須回頭把客戶細分和價值主張這兩格答清楚。

4. 怎樣填寫才真正管用

準備工作與書寫規則

用大張畫布加便利貼。 列印一張大尺寸畫布或畫在白板上，寫在便利貼上，方便挪動和丟棄。在線上做的話，使用同類的線上白板。
一張便利貼一個想法。 寫成簡短的詞句，而不是長句或段落。
要具體。 “在店裡一坐好幾個小時看書的大學生”可以用，“一般人”不能用。
用顏色區分客戶群。 若有多個客戶群，每個群一種顏色，其他格子裡為該群所做的便利貼用同一種顏色，這樣一眼就能看出哪個群還沒有渠道或收入。
區分事實與假設。 在仍屬猜測的便利貼上做記號，以便日後驗證。
請接觸客戶的人參與。 店員或銷售人員往往比老闆更瞭解客戶。
每一版都標註日期。 每次修改都拍照或存檔，便於日後對比。

各格怎麼寫

客戶細分。 當客戶的需求不同、購買渠道不同或付費意願不同時，就要分群。做中介的業務，例如撮合買賣雙方的平臺，有兩端的客戶，兩端都要寫，並分清誰是使用者、誰是付款者，例如家長付費、孩子使用，或採購部門付費、員工使用。

價值主張。 從客戶的角度來寫，而不是羅列產品功能。“用新型號機器沖泡”是功能，“每一杯咖啡口味穩定、無需久等”才是價值。價值有多種形式，例如新穎、更好、定製、幫客戶把事做完、降低風險、降低客戶成本或更方便。若想深入這一點，Strategyzer 還有另一張工具畫布，叫價值主張畫布（Value Proposition Canvas），把客戶要完成的任務、痛點和期望收益，與我們的產品配對。

渠道通路。 按客戶的路徑來想，從認識我們、評估是否值得買、購買、收到產品或服務，到售後服務，然後區分哪些渠道是自己的，哪些是夥伴的，例如平臺或經銷商。夥伴的渠道觸達面廣，但我們對其控制較少。

客戶關係。 回答各個客戶群期待什麼樣的維護方式，例如有專人維護、自助服務、自動化系統、會員社群或讓客戶共同創作內容，並說明這種關係是為了什麼：獲取新客戶、留住老客戶，還是促成追加消費。

收入來源。 按客戶群分別寫，並說明付費方式，例如一次性買斷、按使用量計費、會員費、租金、許可使用費、佣金或廣告費。畫布裡無需寫數字，只寫為什麼付費、怎麼付費；數字放到財務預測裡去做。收入形式的選擇會影響合同和稅務，請見出售、出租還是按使用量計費。

核心資源。 分為有形資產（場地、機器、庫存）、智慧財產權（品牌、配方、軟體、客戶資料）、人員和資金。同時寫明我們是擁有、租用還是借用，因為這是最常出現法律問題的地方。

關鍵業務。 只寫必須做好才能保住價值主張的事，例如生產、解決客戶問題或維護平臺。不必把店裡的每項工作都列出來。

重要夥伴。 寫明依賴誰、為什麼依賴，是為了降低成本、降低風險，還是獲得自己沒有的資源，包括供應商、代工廠、合資夥伴，以及我們通過其銷售的平臺。

成本結構。 寫出主要的成本項，並區分固定成本（租金、薪水）和隨銷量變動的成本（原料、平臺手續費），還要說明這門生意是靠低成本競爭，還是靠客戶願意多付的價值競爭。

用講故事來檢驗

寫完之後，把它連成一個故事大聲讀出來，例如：“我們幫助［客戶細分］獲得［價值］，通過［渠道通路］觸達，以［客戶關係］維護，從［收入來源］賺錢，依靠［核心資源］開展［關鍵業務］，並與［重要夥伴］合作，主要成本是［成本］。”如果講不連貫，就說明還有格子缺失或相互對不上。

5. 完整示例：孔敬府大學附近的咖啡店

假設你在孔敬府某所大學附近租下一間聯排商鋪，開了一家小咖啡店。店裡有 2 名固定咖啡師，傍晚還有兼職員工；部分咖啡豆用泰國產咖啡豆自己烘焙；通過門店、外賣應用和 LINE 官方賬號銷售，並開始考慮出售袋裝烘焙咖啡豆。

格子	咖啡店在畫布上寫的內容
客戶細分	在店裡辦公或看書的大學生；早上外帶的附近上班族；在配送範圍內的外賣應用客戶
價值主張	店裡自己烘焙泰國產咖啡豆，口味穩定；可全天辦公的座位，有插座和 Wi-Fi；通過 LINE 提前下單，到店即取
渠道通路	門店；外賣應用；LINE 官方賬號；社交媒體主頁；店門招牌
客戶關係	通過 LINE 的會員積分卡；咖啡師記得常客；考試周促銷
收入來源	飲品（主要收入）；點心和烘焙食品；袋裝烘焙咖啡豆（新計劃）
核心資源	租來的聯排商鋪；咖啡機和烘豆機；咖啡師；店名和標誌；飲品配方和烘焙曲線；會員名單
關鍵業務	烘豆與質量控制；沖泡飲品；清潔店面和器具；製作內容並回復訊息
重要夥伴	生豆供應商；寄售點心的烘焙店；外賣應用；咖啡機維修師傅
成本結構	租金；工資和社會保險；咖啡豆、牛奶和原料；外賣應用手續費；電費和機器維修費

9 個格子依據 Strategyzer AG 的商業模式畫布（strategyzer.com，CC BY-SA 3.0 許可）。本示例為假設情形

連成一個故事來讀： 這家店向大學生出售“可辦公的座位加穩定品質的咖啡”，向外帶的上班族出售速度，主要靠飲品賺錢，以店裡的配方和烘焙作為差異點，並依賴生豆供應商和外賣應用這兩類重要夥伴。

這張畫布幫助我們看清的事

價值主張“可全天辦公”，與按杯計算的飲品收入有衝突。坐很久卻只買一杯的顧客佔著座位，卻沒帶來收入。店裡也許需要增加辦公套餐、飲品加點心的組合，或單獨的座位區。
上班族客戶群要的不是座位，而是速度，所以對這個群體來說，LINE 提前下單這個渠道比裝修店面重要得多。
配方和烘焙曲線是這家店的差異點，但目前只存在於咖啡師的腦子裡。如果咖啡師離職，價值主張可能也隨之消失。
出售袋裝咖啡豆，同時增加了收入來源、渠道和新的業務，因此不只是“多賣一個產品”，而是另一種小生意（見第 9 節）。

6. 檢查格子之間是否一致

好畫布不是看便利貼寫了多少，而是看每張便利貼之間有沒有聯絡。可以逐項追問：

每一條價值主張，是否都指向某一個客戶群？如果沒有人受益，就刪掉。
每個客戶群，是否都有自己的渠道、客戶關係和收入來源？不付費的客戶群，需要說明它為什麼出現在畫布上。
每一項關鍵業務，是否都有助於交付某條價值主張？
每一項核心資源，是否都用在某項關鍵業務中？
每一大塊成本，是否都來自已寫明的資源、業務或夥伴？如果有成本對任何客戶群都沒有幫助，就應該質疑。
收入大致夠不夠覆蓋成本？在畫布裡只做定性回答，真實數字放進財務預測，與會計師一起做。
是否有過度依賴某個人或某個機構的地方？例如唯一的供應商、唯一的平臺或唯一的老闆。

7. 逐格核查法律問題

畫布前後一致之後，再用法律問題把它讀一遍。下表適用於一般企業。

格子	應當提出的法律問題	延伸閱讀
客戶細分	客戶是消費者還是企業？賣給消費者要考慮消費者保護法；賣給政府機構有自己的採購規則；賣給外國客戶則涉及幣種和稅務。	如何選擇企業客戶群
價值主張	廣告用語和宣傳說法能證明嗎？產品是否需要許可或強制性標準？我們提供什麼保證？	產品加售後服務的保修模式
渠道通路	通過平臺銷售要接受平臺條款；線上銷售可能需要辦理電子商務登記；通過代理銷售要有代理合同。	在電商平臺銷售還是用自己的網站
客戶關係	收集了哪些個人資料？告知客戶了嗎？會員體系、積分或自動續費，是否有客戶看得清楚的條款？	PDPA 合規清單
收入來源	這種收入形式需要什麼樣的合同？增值稅和預扣稅何時發生？發票怎麼開？	為服務業務定價
核心資源	品牌、配方、軟體和租賃合同登記在誰的名下？商標註冊了嗎？租賃期限夠長、登記正確嗎？	誰擁有品牌
關鍵業務	這項業務需要許可證嗎？僱用的是僱員還是承包商，勞動法要求是否都滿足？	第一位僱員：僱主的義務
重要夥伴	是否有書面合同？產品有缺陷時誰負責？有沒有獨家或限制性條款束縛我們？交換的保密資訊有保密協議嗎？	代工生產還是自創品牌
成本結構	長期工作的人，依法是僱員還是自由職業者？支出是否有可用於稅務的單據（應諮詢會計師）？	長期自由職業者與僱員

適用於每一格的問題是：“登記在誰的名下？” 公司已經註冊，但租賃合同、商標、平臺賬號或域名仍然在老闆或親屬名下，那麼等到新合夥人加入、出售企業或家人發生爭執時，就會出問題。

8. 把咖啡店畫布轉化為法律工作清單

把第 5 節的咖啡店畫布逐格過一遍，得到的工作清單如下（這是假設情形，實際細節取決於各店所在區域和事實）。

格子	寫下的內容	隨之而來的法律工作
客戶細分	大學生、上班族、外賣客戶	客戶是消費者，須依國內貿易廳的規定清楚標示價格，並注意消費者保護法對廣告用語的要求
價值主張	泰國產豆自烘、辦公座位、Wi-Fi	“有機”或“無農藥”之類的說法須有證據支援。為顧客提供 Wi-Fi 的店可能負有依《計算機犯罪法》B.E. 2550 保存計算機流量資料的義務，應詢問網路服務商，所用系統是否代為保存
渠道通路	門店、外賣應用、LINE、店招	閱讀應用的條款中有關手續費、定價和賬號暫停的規定。店招可能須依《招牌稅法》B.E. 2510 向地方行政組織繳納招牌稅
客戶關係	通過 LINE 的會員積分	依 PDPA 第 23 條，在註冊之前或註冊之時告知資料收集的細節；把積分條件（例如到期和條件變更）在客戶註冊前就讓其看到；僅在有合法依據的情況下發送促銷資訊
收入來源	飲品、點心、袋裝咖啡豆	依企業形式繳納所得稅；收入達到《稅法典》規定的門檻時辦理增值稅登記；分裝烘焙咖啡豆出售，可能需要依食品藥品監督管理局的公告申請許可並標示標籤，生產前應查閱最新公告
核心資源	租來的商鋪、店名、配方、咖啡師	檢查租賃合同，超過 3 年的，依第 538 條必須訂立書面合同並辦理登記；在製作招牌和包裝之前檢索並註冊店名商標；用適當的措施將配方作為商業秘密保密，並與咖啡師簽訂保密協議
關鍵業務	烘焙、沖泡、清潔、製作內容	依《公共衛生法》B.E. 2535，向地方申請食品銷售場所的許可證或辦理設立通知（取決於場地面積和地方條例）；店內播放音樂，應取得版權所有人或版權收費機構的授權；內容裡使用的圖片和音樂須有使用權
重要夥伴	生豆供應商、烘焙店、外賣應用	訂立買賣合同，寫明質量、交付和退貨；代售的點心必須知道由誰生產，因為無法指明生產者或進口商的銷售者，可能要依《關於不安全產品所致損害的責任法》B.E. 2551 承擔責任
成本結構	租金、工資、原料、應用手續費	勞動合同和社會保險登記；兼職員工依法也是僱員，支付的工資不得低於公佈的最低工資，並保存齊全的支出單據以備稅務之用

按時間排序

簽租賃合同之前： 核查出租人的權利、許可的用途、裝修、掛招牌、續租和租賃登記；同時檢查這個位置能否申請餐飲場所的許可證。
製作招牌和包裝之前： 檢索並申請註冊店名商標。
開業之前： 辦理商業登記或設立公司，申請許可證或進行食品銷售場所的通知，簽訂勞動合同，辦理社會保險登記，並處理好音樂版權。
啟用會員體系之前： 準備隱私宣告和會員條款。
出售袋裝咖啡豆之前： 核查食品藥品監督管理局對生產場所和標籤的規定。

餐廳和咖啡館的詳細許可證清單、招牌稅、音樂版權和租賃合同，見開餐廳或咖啡館指南。該指南雖然是為外國業主寫的，但許可證清單適用於所有店鋪。至於辦理商業登記與設立公司之間如何選擇，見泰國業主註冊公司。

9. 現狀畫布與目標畫布

畫布在用來規劃變化時最有價值。做法是：

寫現狀畫布，按實際情況（第 3 節）。
寫目標畫布，寫明希望業務在 1 至 3 年後是什麼樣子。
圈出有變化的便利貼，包括新增的、消失的和換格子的。
把每個變化變成一個專案，指明負責人、時間，以及隨之而來的合同、許可證、稅務和勞動方面的工作。
在真正改變之前先試點，尤其是仍屬假設的部分，見以試點方式試驗商業模式變更。

假設第 5 節的咖啡店設定在 2 年內要做 4 件新事：

變化	受影響的格子	隨之而來的工作
線上銷售袋裝咖啡豆	收入來源、渠道通路、關鍵業務	生產場所與食品標籤規定、電子商務登記、退貨條件（選擇線上銷售渠道）
按月向辦公室供應咖啡	客戶細分（企業）、收入來源（按月）	月度服務合同、發票、企業客戶的預扣稅（從一次性專案變成按月收入）
開第二家分店	核心資源、關鍵業務、成本結構	新的租賃合同、分店許可證、分店的稅務通知、僱員增加後的工作規則（開第 2 家分店之前）
開放加盟	渠道通路、重要夥伴、收入來源	須先註冊商標、門店標準手冊、加盟合同、配方保護（自營分店、加盟還是經銷商）

這樣的表格讓我們看到，畫布上看似很小的變化，例如“增加辦公室客戶”，可能需要一整套新的合同、稅務文件和收款體系。

10. 商業模式畫布與商業計劃書有什麼區別

事項	商業模式畫布	商業計劃書
目的	構思、驗證和說明商業模式	說明將如何經營，並爭取資金或合作
篇幅	1 頁	多頁，有章節和附錄
數字	不寫或儘量少寫	有收入、成本、現金流預測和資金需求
讀者	團隊、合夥人、顧問	銀行、合作投資人、資助機構、大型合作方
修改頻率	經常修改，是工作文件	定期修改，或在新一輪融資時修改

怎樣搭配使用： 先把畫布定下來，再把每一格擴充套件成商業計劃書的一章。客戶細分和價值主張擴充套件為市場和產品分析；渠道通路和客戶關係擴充套件為營銷和銷售計劃；資源、業務和夥伴擴充套件為運營計劃和團隊；收入來源和成本結構擴充套件為財務預測，後者應與會計師一起完成。

銀行和貸款機構通常要看帶預測的商業計劃書，而不是單看畫布。如果要用計劃書申請貸款或尋找合作投資人，應讓其中的法律細節，如所需許可證、租賃合同和股東結構，與真實文件相符。

11. 什麼時候應改用精益畫布

如果還只是一個點子，還沒有客戶付錢，也不確定要解決的問題是否真實存在，Ash Maurya 的精益畫布可能更合適。精益畫布把重要夥伴、關鍵業務、核心資源和客戶關係這四格，換成問題、解決方案、關鍵指標和不公平優勢（難以複製的優勢），迫使人先想客戶的問題，再想怎麼運作。

對許多業務行之有效的做法，是在驗證點子的階段先用精益畫布，等有了真實客戶、需要管理夥伴、資源和團隊時，再轉到商業模式畫布。詳細的寫法以及創業階段的法律問題，見精益畫布是什麼、怎麼寫。

12. 常見錯誤

把客戶寫成“所有人”。 這會讓其他格子都寫不下去，因為不知道該去找誰、該提供什麼。
價值主張只是產品功能清單，而不是客戶能得到什麼。
把現在與將來混在同一張紙上，分不清哪些已有、哪些只是計劃。應當分成兩張。
把假設當成事實來寫。 例如寫“客戶願意多付錢買有機咖啡豆”，實際上從未問過客戶。
對差異很大的客戶用同一張畫布。 既有門店客戶又有企業客戶的業務，也許要分寫兩張。
不問資源登記在誰的名下。 例如店名商標註冊在親屬名下，公司經營而租賃合同在老闆名下，或者咖啡師想出的配方沒有任何權利約定。
收入沒有對應到任何客戶群，因此不知道哪個群真正賺錢。
跳過左側。 市場一側寫得很細，卻沒想過需要什麼許可證、什麼人和什麼夥伴。
只寫一次就再不開啟。 不回顧的畫布，幾個月內就會過時。

13. 什麼時候回顧畫布

定期，例如每季度一次，或作為月度管理會議的一項議程。
新增或取消銷售渠道、產品或服務時。
重要夥伴發生變化時，例如主要供應商停止供貨，或平臺修改條款。
申請貸款、尋找合作投資人或接納新合夥人之前。 關於出資的合夥人與出力的合夥人之間如何分配股份，見出資合夥人與出力合夥人。
開設分店或擴充套件到其他府之前。

每次回顧，只對發生變化的格子，再次提出第 7 節的法律問題，不必把整張紙重新過一遍。